晚上回来，看到群上说师姐今天生了个女儿，特发短信祝贺。想必小公主肯定白白胖胖的，很可爱：）又一个在冬天出生的精灵，下次聚会相信会更加热闹了。

 

    不过仍然是好遥远的事情哦，十二月，站在远方感受着别人的欣喜与热闹，多少熏染到一丝丝的喜气与愉悦，不过自己的路，仍然需要鼓起勇气走下去。

 

     晚上收到来自北京的圣诞祝贺，似乎过于早了，但却感觉那么温暖，虽然对BJ这个城市实在没什么好感，但因为曾经在那个陌生的地方认识了一群萍水相逢的人，所以才显得那么的亲切。

 

     十二月，寒冷中仍透着温暖，也许这种温暖是那么低调与沉默，必须用心去感受，但是空气中，仍然能够感受到那股若即若离的寒气。。。

      从BBS上看到的，贴出来记念一下。

 

 

 

      more than 15,000 registered teams from 128 countries

 

 

    Danone, Trust Day, Top 10 in SYSU

    12.14, 8:00-17:00, room 302

    a wonderful day for Sparkle

 

    在46支队中脱颖而出，在230位报名者中胜出，Sparkle，spent a special, wonderful and unforgettable day.

 

     从寻找diverse teamates，到参加danone campus recruitment talk ，到讨论resume，到罗列参赛motivation，到向前辈讨教，到头脑风暴strategy and action。。。贯穿其中的是danone way的支撑及了解。

 

    从最初只是简单地把danone way 理解为culture，到最终的深入了解，知道它不仅仅只是纸上谈兵的东西，而是在真正的商业世界中一个企业作为社会公民所应该承担起来的社会责任。之前上课听陈sir说过企业相关利益者（stakeholder）的概念，讨论企业是为利益相关者，还是为股东利益最大化？没想到在danone已得到很好的诠释。作为一个历史才三十几年的跨国企业，能够在如此短的时期内作到食品行业的全球前五，并在其三大主营业务中独占螯头，相信其danone way 真的是很重要的关键成功因素。

 

     如何做到business success 和CSR的平衡？是一个困扰企业界及研究界的大课题。我无法对此做出任何评论。但对Danone SR report的了解，使我越来越喜欢这家公司和它的产品，更敬佩其管理层的远见卓识。reading report，越来越觉得它更象一家公益机构的report，但daone却可以从中寻求sustainalbe development.收购世界各地数一数二的同行企业，来与其一起成长，令其成为自己全球战略的一部分，并contribute to 自己的全球业务。这让我看到了一种成功的商业运营模式，一种与SC上各企业真正实现win-win的经营模式。

 

     这可以说是参加这次比赛的一大收益，通过annual report去了解一个企业，通过danone way 去了解一个企业的经营模式，通过真实的案例去理解什么是利益相关者理论。

 

      当然除了这些知识的收获之外，在一个紧张压力的环境下为了一个共同的目标，与teammates 一起努力解决商业模拟环境中的问题，是第一次，也是一种难得的从未有过的经历。了解背景，处理紧急事件，讨论strategy，完成finance，接受interview，所有这一切都在短短的六个多小时内完成。看着index的上升，看着填满的action and report，一种历经高压后的满足感油然而生。

 

      虽然最后的结果表明离上海的距离又远了一截，一时有少许失望，但回想起来，其实能够进入top 10体验这次比赛已经实现了当初组队时的目标，只是不想再次错失这种类似比赛的机会，弥补一年前自己被BS的遗憾，能吃到KFC，也算实现了愿望，呵呵。

 

      晚上跟大家交流，总结了今天的比赛，发现还有更多的技巧可以利用以提高工作效率，节省时间。不过其实这些体会都是要亲身经历过才会深有感触。再次体会到“细节决定一切”这句话的哲理--当初参观IKEA时最深的感受：）

 

       其实最深的体会有二点：

1.团队成员的选择：这是一个团队的比赛，不是一个人单打独斗，所以团队决定了胜负。其实我们几个人之前都不是很了解，我们的队员有的还是为了比赛才认识的，但在那么短的时间就可以磨合沟通，也是我觉得比较欣慰的地方：）归根到底，应该是说我们都有一个共同的目标，并愿意为这个目标去尽力；同时我们分工明确，各人都发挥了自己的专长。

2.如果想赢就一定可以赢：要有自信，要准备充分，那基本上便可以达成目标。其实因为时间关系，真正对danone way 的深入了解都是比前两天才看的，如果我们早些准备，早些规划，尽量详细些细节些，其实要成功也不是一种很难的事。：）

3.business common sense is very important。但如何提高，我还不清楚。呵呵

 

      顺便提一下，没想到最后是自己做了CEO，因为是万金油，什么都懂那么一点点，呵呵，这让我可以更全面地投入到整个过程中，（除了FA外），并去承担起一个队的责任。感觉还是挺不错的：）特别是在正确地处理了紧急事件时。

管理横向困境：

    纵向一体化，企业采取集权化的科层决策方式，但是非常的专制权威却是获取明智决策所必需信息的障碍，这可从老亨利.福特晚年的独裁中获得佐证。由此我们看到，使市场失灵的因素并不会仅仅因为设立了科层组织而消失，它们同样给管理者带来了危及科层健全及利益的日常两难困境。因此，“如何在认识到自身信息不足的同时维持自己的权力？”便是管理的另一困境。

    任何一个权威者，都不可能是每一方面的专家，因此在下放决策权是不可避免的，而事实上专家与企业其他人偏好并不同，专业水平也不同，给予专家权威的同时就给予他们追求自身利益的机会，于是便会造成组织效率低下。如果能保证科层成员充对地表达个人偏好，并形成对问题的一致意见，那么把任何一种决策授权给任何下属，便可以保证结果总是有效率和可传递的偏好。

    那么限制个人偏好便成为组织设计的一部分。对企业的忠诚度以及对企业文化的认同往往是企业职权分配过程中要考虑的关键要素。分配职权实际上就是在分配影响力，在决定某个岗位影响力的大小，它直接关系到组织子单元所采取的行为为企业整体所带来的影响。这也可以用来解释为何“空降兵”总是黯然出局？

类似的情况同样存在于供应链上，我们说现在企业间的竞争是企业所在供应链的竞争，要获取供应链整体效益最优，肯定会损失其中一部分企业的利益，那怎么样才能激励这些企业放弃部分短暂的局部收益呢？公正地分享供应链的整体收益将是比较有效的协调方式。而在一个科层组织内部，相信这种协调将更加有效和低成本，因为它可以借助权威的力量进行再分配。

 

管理的纵向困境：

    上面说到，授权会使子单元一些非常理性的行为为企业整体带来极大的负面外部性，因此需要一种激励制度，在追求组织目标同时抑制个人自身利益。但是这里便出现了团队卸责问题，出现了科层上下级激励博弈的纵向两难困境。管理者为了激励员工设计了计件工资制，但雇主必须精确地计算出使潜在利润最大化所需的下属工作量，但同时下属又有团队激励去隐藏自己的工作量。因此计件工资制度博弈的核心在于信息不对称，管理者永远不能肯定雇员边际努力成本函数是什么，而雇员有组织地努力保护这种信息不对称。本来科层设计的目的就在于消除个人理性与集体福利间的冲突，但简单的计件工资制恰恰产生了这种冲突。

    其实根本的矛盾在于“雇员认为雇主面对高薪会不可避免地下调计件工资率”，因此解决方法是作可信的承诺，提供“不会削减计件价格的保证”。雇主只有把“雇员的高效率不会使他早日失去工作”的承诺完好地传达给下属，计件工资激励才有可能有效。

    由此可见信息不对称同样导致科层内部的低效率，而本书林肯电气的例子说明了雇主与雇员相互间的守诺信任可以在某种程度上令计件工资更为有效。

    2006年12月2号晚上十点半，经过半个多月奋战，终于提交了Loreal第一轮决策。虽然不知结果如何，但享受其中的过程才是最深刻的收获。